在咨询行业做了十三年的战略与管理咨询之后;过去一直为各类企业提供战略与管理咨询的时候，基本只是埋头做项目，为一家一家的企业制定完一个又一个的战略规划，很少真正的去思考战略到执行的完整逻辑。反而是最新几年，一直深度参与一些老客户的管理运营中，为了真正使企业的战略与执行融为一体，真正的使咨询价值得到******化程度的发挥，才有机会对战略与执行的深度思考，才有机会总结过去做战略的经验，提炼制定战略到执行的方法。在此过程中，感触良多，收获如下：

　　从商学院到各企业的战略、企业管理部门的从业人员，都很清晰要，现在企业用得最多最烂的一个词汇就是战略。其一，战略到底是什么?为什么要重视战略?特别是2015年国家层面“十二五”规划的收官之年和谋划“十三五”蓝图的重要之年，从中央政府层面到地方，再到各级国企，都在制定“十三五”战略规划。那战略到底是做出来的还是想出来的?词典对于战略的定义是：为实现某种目标(如政治、军事、经济或国家利益方面的目标)而制定的大规模、全方位的长期行动计划。对于商业计划(战术)的定义是：取得小规模胜利或实现阶段性目标的手段、技术和具体实施方案。然而作为战略咨询的鼻祖麦肯锡对于战略的定义是：Anintegrated set of actions that produces value：where to compete , when to compete , how to compete , and why(一套系统的创造价值的行动方案，明确何处竞争、何时竞争、如何竞争，并给出理由)。其中的关键词是系统。做战略是为了指导生意，不是为了做理论研究。好的战略一定不是复杂的战略，好的战略一定是系统的，主要构成部分之间一定是有严格的逻辑关系，指导团队按照商业逻辑创造商业价值。一个好的战略设计自然会包含两部分，要有好的战略设计，同时要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行不是空谈，执行是需要具体内容来进行制成的。

　　远卓认为，企业战略规划的重点在于“看准趋势、抓住机会、规划业务、设计组织、落实执行”，建立一个企业的核心竞争力和差异化优势，为企业的长期发展奠定基础是企业战略规划的目标。在总结自身多年经营管理经验的基础上，形成的一整套的战略制定及执行的模式和方法论。

　　缘起：

　　市场结果-经营业绩与组织健康度对标的差距，我们在哪里?-战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。

　　-  业绩差距：现有经营结果和期望值之间差距的一种量化表达

　　-  机会差距：现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化陈述

　　-  组织健康度差距：影响到现有经营结果与期望经业绩实现以及新业务设计所需的组织能力的一种量化评估

　　-  业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计

　　-  填补一个机会差距却需要有新的业务设计

　　远卓解读：

　　第一，战略意图—战略思考的起点。按照业界广泛采用的SMART原则，设立一组相应的具体的战略目标。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。

　　第二，市场洞察—决定战略思考的深度。其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。IBM在20世纪90年代的战略转型得以开展，正是围绕郭士纳对两个市场机会的深刻洞察：即服务业务在IT行业的巨大前景和对整合IBM资源的重要意义，以及网络化的电子商务模式使IBM有可能超越微软和英特尔主宰的个人电脑时代，重新回的IT行业的中心。

　　第三，创新焦点—创新作为战略思考的焦点。把创新作为战略思考的焦点，其目的是为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。

　　第四，业务设计—战略思考要归结到业务设计中。即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有能力基础上;否则，能否获得所需要的新能力。

　　第五，商业计划—联接战略与执行的轴线点，统领执行的细节。关键任务是联接战略与执行的轴线点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求。满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动方案。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由整个价值链中的合作伙伴完成的?组织间的相互依赖关系以及业务模式是有效的业务设计的基础 。

　　第六，组织体系—执行的保障。为确保商业计划和业务模式与流程能有效地执行，需建立相应的治理与管控模式、组织结构、管理标准、角色、组织绩效、组织发展通道等，以便于指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。

　　第七，人才管理—人才要有相应的技能去完成战略的执行。人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施商业计划。

　　第八，卓越运营—为了保证商业计划有效执行，提高运营效率以及寻求新的差异化源泉。通过实现卓越运营获得具有决定意义的竞争优势。在理解企业竞争格局和商业计划基础上 ，以全面提升企业竞争力和绩效创新对企业价值链进行重塑。

　　第九，领导力-领导力是根本。战略到执行是创造快速和持续适应不断改变的业务的核心，它的运用是高层管理者需要具备的基本能力和必备能力，通过积极的实践得以发展。

　　第十，价值观(氛围与文化)—是战略到执行的基本的基础。创造好的工作环境以激励员工完成商业计划，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们。大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。